Du 14 octobre au 14 novembre 1998, Carrefour fit vivre au monde entier un mois jamais vu pendant lequel pub et commerce firent bon ménage...

Objectif : + 10 % de CA et un travail sur l’image...

Eté 1997 : Daniel Bernard, Pdg du groupe Carrefour, pense déjà à l’avenir. Et notamment en 1998, au 35^e anniversaire de l'enseigne. En 1963, Carrefour était déjà le premier hypermarché de France. Depuis, la marque a grandi, comptant désormais 345 hypermarchés dans le monde, et sa puissance s’est affirmée : ainsi, selon la Sofres ⁽¹⁾, 35,9 % de la population française fréquente au moins une fois dans l’année les magasins Carrefour, faisant ainsi de ce distributeur la première chaîne d’hypermarchés en la matière (23,9 % pour Auchan).

La tendance ne fait d’ailleurs que s’accentuer au fur et à mesure des mois qui passent. Ainsi, selon le Référenseigne 1998, Carrefour a représenté 11,4 % des achats de produits de grande consommation/frais-libre service entre le 1^er juillet 1997 et le 30 juin 1998. Contre, il est vrai, 16,6 % pour Leclerc, 14,4 % pour Intermarché, mais aussi 11,1 % pour Auchan, 5 % pour Continent, 3,9 % pour Géant et 3 % pour Cora, ses principaux concurrents.

Selon la même étude, d’ailleurs, Carrefour a même réussi une belle performance en devenant pendant cette même période la chaîne d’hypermarchés ayant le plus recruté de clientèle. Point faible, toujours selon Référenseigne 1998 : le taux de fidélité qui, par contre, a baissé… Explication avancée par Secodip dans notre confrère LSA : Les très forts investissements médias de Carrefour, entre l’été 1997 et l’été 1998, atteignant les 700 MF pour la radio, presse et affichage, ont incité les consommateurs à venir. Cette augmentation des investissements pub, de l’ordre de 34 % par rapport à la période été 1996/été 1997, n’a cependant pas réussi à en faire des fidèles.

Si le premier bilan, à la veille du 35^e anniversaire de Carrefour, demeure donc favorable à l’enseigne, d’autres résultats n’apportent cependant pas le même enthousiasme. Car Carrefour souffre encore et toujours en termes d’image. Côté produits ? non. Le distributeur, là, cartonne, enlevant la première place du classement de l’ensemble des hypermarchés de France sur cet item ⁽²⁾, tant en termes de choix (ex aequo avec Auchan), que de suivi, qualité-fraîcheur et proposition d’innovation. Sur le merchandising, agencement magasin, repérage produit, rapidité du rayon, modernité et praticité de l’environnement, voire « plaisir des courses », même récompense. Et même place de n° 1 des enseignes d’hypers françaises concernant la publicité et la qualité des prospectus. Enfin, le personnel est jugé aimable et disponible, même si les consommateurs préfèrent dans ce cas celui d’Auchan.

Mais Carrefour rencontre pourtant un réel problème. Car côté prix et promo, l’enseigne n’occupe que la troisième place des hypers de France : derrière Leclerc et Auchan pour les prix, et, à l’inverse, derrière Auchan puis Leclerc pour les promos, Carrefour a du mal à défendre son image de discounter. Or, en France, une telle image est vitale pour une enseigne de distribution… Daniel Bernard, conscient de l’enjeu, souhaite donc corriger le tir. Et profiter, entre autres événements, du 35^e anniversaire de son enseigne pour avancer. La campagne des « 30 ans de discount » organisée en 1993 pour Carrefour n’avait-elle pas marqué les esprits ? Les 35 ans devront faire de même. Un anniversaire qui devra d’ailleurs, selon le souhait de Daniel Bernard, être mondial, histoire, par la même occasion, de donner à l’interne la fierté d’appartenir à une entreprise internationale… et de tester un certain nombre de données, notamment logistiques, à échelon planétaire.

Côté CA, l’opération ne devra, en plus, pas être blanche : un objectif de + 10 % du CA (soit le score enregistré chaque année en moyenne par une autre opération commerciale d’envergure, « Les 25 jours Auchan ») est donc fixé sur la période d’octobre-novembre 1998.

Moyens : 289 MF sur l’ensemble de la période

Mais fêter 35 ans ne correspondait à rien ! De plus, l’anniversaire, pour la grande distribution, est devenu trop galvaudé, et, donc, n’apporte plus rien en termes d’attribution… Il n’était donc pas question de nous lancer sur cette piste , se souvient Jérôme Lefèvre, directeur de la publicité chez Carrefour.

La recherche de contenu débute alors. Premier souhait : étonner. D’abord, dans le rythme habituel des opérations commerciales, prévues le plus souvent sur 10 à 15 jours, maximum 25 jours pour Auchan. Nous proposerions donc un mois d’animation à nos clients , continue Jérôme Lefèvre. Mais un mois, c’est long… Alors, pour éviter de lasser, l’idée est venue de proposer chaque jour une offre commerciale différente…

Les 200 acheteurs de l’enseigne, tous rayons et pays confondus, sont alors mis à contribution. Brief : trouver des produits dotés d’une vraie valeur ajoutée à discounter. Pas d’autre précision… Mais une préférence : chouchouter les biens durables, à l’impact plus fort que l’alimentaire… et une méthode : la « mise aux enchères ». Pour décider des 28 offres produits vedettes, celles que nous avons nommées spots, un comité de sélection s’est mis en place. Chaque acheteur devait alors argumenter pour que SON produit arrive en tête , explique Jérôme Lefèvre.

Les retours ne se font pas attendre : Les acheteurs nous informaient de la possibilité d’obtenir des conditions intéressantes mais en quantité limitée, précise Jérôme Lefèvre. Or la loi nous oblige à fournir pour toute animation commerciale des quantités illimitées, ou à préciser des dates de validité d’opération. Or, là, rien de ce genre n’était possible… Car seuls 180 000 perceuses, 660 000 am-poules électriques, 14 000 vélos, 24 000 téléviseurs, 410 tonnes de rôti de porc ou 16 000 manteaux de cachemire étaient réellement disponibles… Pas question, donc, de fournir en quantité illimitée… ni d’apposer des dates de validité : nous ne savions pas en combien de temps seraient écoulées les différentes marchandises…

Confronté à cette question, Carrefour organise alors une compétition d’agence entre Saatchi, FCB, Vista et, bien sûr, FCA ! BMZ, agence gérant habituellement le budget et retenue fin décembre 1997. L’idée, géniale, de l’agence a été de récupérer le handicap de la limite de quantités comme argument de communication. Nous étions alors parfaitement dans la loi, reprend Jérôme Lefèvre, et riche d’une idée vieille comme le commerce : dramatiser la dynamique commerciale en gérant la rareté , reconnaît Henri Baché, président de FCA ! BMZ. Avec un ton volontairement minimaliste (un jour, un produit, un prix), la création se cantonne en effet à quelques mots : Aujourd’hui, dès 9 heures, Carrefour met en vente (vient alors le nom du produit en promotion)... Et pas un de plus. Il y en aura peut-être jusqu’à ce soir, demain, ou peut-être même après-demain. On ne sait pas… Tout autre artifice d’ordre cosmétique publicitaire aurait eu pour conséquence de rendre soupçonnable la pureté de l’offre , explique Henri Baché.

Chez Carrefour, à l’interne, on bétonne. Nous avons gardé la totale maîtrise de l’information jusqu’en septembre 1998 , explique Jérôme Lefèvre. Seul nom de code figurant sur les différents éléments envoyés aux magasins ou imprimeurs : 35 ans. Peur des fuites ? oui. Mais aussi nécessité de sauvegarder un effet d’annonce à l’interne. Si l’information est délivrée trop tôt, l’événement risque de se banaliser , poursuit Jérôme Lefèvre. Tout s’organise pourtant peu à peu : depuis la logistique (livraisons en flux tendus sur des plates-formes dont deux spécifiques ont été créées en région parisienne), jusqu’à la finalisation de l’opération… Car outre la proposition d’un produit vedette par jour (dont 80 % seront exclusivement fabriqués pour Carrefour), l’opération mettra en valeur dans chacun des catalogues plus de 800 produits, dont 80 % à marque mondiale…

Septembre 1998 : des fuites apparaissent. Les concurrents de Carrefour, pourtant, n’y prennent guère garde et maintiennent leurs opérations traditionnelles. Seul Leclerc se prépare à riposter en négociant quelques bonnes affaires, chez les mêmes fournisseurs prévus que Carrefour… Nous avons laissé les bruits courir. Ceci a beaucoup perturbé… Et finalement, personne n’y a cru , se souvient Jérôme Lefèvre.

Au sein de l’enseigne, la communication interne démarre alors. Et pour la première fois dans l’histoire du distributeur, les directeurs de magasin du monde entier sont conviés à une soirée exceptionnelle au Louvre. Au programme : visite privée et dîner de gala. Ils en repartent avec un kit complet d’information sur l’opération : argumentaire, jeu de transparents et CD Rom. A charge alors pour eux de faire passer le message auprès de leurs troupes la semaine précédant le début de l’action commerciale.

En France, l’action est doublée par la première conférence audio organisée par Carrefour : Joël Saveuse, Dg de l’enseigne, y explique par téléphone (liaison simultanée avec les 133 magasins) la mécanique et les objectifs de l’opération. A la clé : outre l’information, la distribution de multiples objets merchandising (tee-shirts, montres, cravates, stylos…) que chacun des salariés portera à sa guise pendant l’opération. A noter : le 12 octobre 1998, à Paris, une conférence de presse réunissant quelque cinquante journalistes est organisée pour annoncer l’événement. Le même 12 octobre, le « mois jamais vu » démarre au niveau mondial par un pré-lancement où n’est visible que la signalétique générale de l’opération : une caisse en bois évoquant des marchandises arrivant tous les jours du monde entier dans un port et vendues en entrepôt de quai Seules exceptions à la règle : Taiwan et la Thaïlande, qui, en raison de leur culture particulière, ont préféré le visuel du container pour le premier, et celui de l’œuf pour le second. La mécanique s’enclenche ensuite dès le 14 octobre, avec la mise en avant publicitaire quotidienne DU produit spot-vedette.

Pour les 125 000 salariés de l’enseigne (dont 50 800 en France) démarre alors l’opération de promo la plus gigantesque de l’histoire. Le concept de communication était similaire, le discours aussi. Seuls les produits en promo variaient, puisque 15 à 20 % seulement d’entre eux étaient réellement mondiaux , explique Henri Baché. Carrefour inonde alors le monde de pub. Premier média employé : trois catalogues de 104 pages présentant en trois vagues successives les 3 000 produits promus (distribution en France à 18 millions d’exemplaires chacun, contre 14 millions habituellement, sur un total de 24 millions de foyers français). Puis viennent simultanément, toujours en France, la diffusion quotidienne de 150 spots radio sur 10 stations (soit 4 600 spots pour une habitude de 1 500), et celle de 13 000 affiches, également quotidiennes avec renfort de Métrobus en région parisienne, sur 30 jours.

Une omniprésence, enfin, en presse. 28 insertions se sont succédées jour après jour dans 70 titres de la presse quotidienne régionale mais aussi nationale , note Henri Baché. Remarque : la belle mécanique inventée par Carrefour et FCA ! BMZ en presse connut pourtant un avatar. Nous souhaitions, d’abord, communiquer en double page : la première pour mettre en vedette le produit-spot du jour et la seconde pour reprendre les visuels des quatre produits des quatre derniers jours, histoire de les remémorer aux clients… et de les vendre. Mais au bout du 13^e jour, nous nous sommes aperçus que c’était infaisable , explique Henri Baché. Les produits partaient trop vite : nous risquions donc, en continuant de communiquer sur les anciens produits, d’être poursuivis pour pub mensongère , poursuit Jérôme Lefèvre. Alors, si au début les deux compères eurent l’idée d’apposer un bandeau « épuisé » sur le produit de la veille, au bout du 13^e jour, ils jetèrent l’éponge. Trop compliqué… Ayant dû fournir à la presse l’ensemble des 28 typons pub de l’opération quasi simultanément, nous étions déjà terrorisés à l’idée de voir apparaître une annonce qui n’était pas réellement celle du jour… Et même si nous avions créé un site Internet spécifique sur lequel les titres de presse devaient nous justifier l’annonce mise en place la veille de la publication, ce n’était pas la peine d’en rajouter ! confie Jérôme Lefèvre.

Budget total d’achat d’espace : entre 200 et 250 MF, selon Carrefour, et 289 MF relevés par Secodip sur l’ensemble de la période, sans pouvoir préciser si d’autres opérations ont été soutenues en même temps (les catalogues ne sont pas comptabilisés).

Précision : l’utilisation des médias a varié selon les pays. Car, si en Espagne les 56 hypers Pryca ont communiqué en TV, catalogues et affichage (40 MF environ d’achat d’espace), les Carrefour du Portugal ont préféré la TV aux catalogues, et ceux de Pologne et de Corée la presse et la radio uniquement. A Taiwan, enfin, les 21 hypers Carrefour ont investi environ 20 MF en achat d’espace tous médias confondus. Mais la communication ne s’est pas limitée à la seule publicité. Car les magasins eux-mêmes se sont transformés en média. A l’extérieur (avec décoration des entrées de parking au moyen de centaines de drapeaux, balisage des galeries commerciales au moyen de caisses en bois, et habillage des Caddie) comme à l’intérieur des magasins : conçue par l’agence Ménibus & Associés, la PLV mettait à contribution, chaque nuit, les équipes décoration des points de vente.

Le but était de figurer un compte à rebours dès l’entrée en magasin , raconte Jérôme Lefèvre. Un gigantesque panneau, style calendrier de l’Avent, accueillait donc le visiteur en présentant le produit du jour, ceux des journées passées avec un panneau “épuisé” et ceux des jours prochains avec un “?” en guise de teasing. Enfin, un podium constitué de caisses en bois et de produits du jour était érigé dans l’allée centrale.

Résultats : 2 MdsF de progression en 30 jours

La mécanique infernale révéla vite son potentiel. Tout d’abord dans les médias. Ainsi, dans la presse ⁽³⁾, la campagne Un mois jamais vu en France enregistra un impact brut moyen de 84 % pour l’ensemble des annonces (standard à 60 %), soit le score le plus élevé jamais obtenu en PQR. Précision, et non des moindres : l’impact fut observé de façon identique chez les clients habituels de l’enseigne (86 %) comme chez les non-clients (83 %).

Deuxième constat : aucun phénomène de saturation (pourtant attendu) ne fut observé. La preuve ? le taux d’agrément très élevé (73 % pour un standard à 52 %), croissant au fur et à mesure des quatre semaines que dura l’opération. La présence importante de Carrefour en presse déclencha par ailleurs parmi les consommateurs une envie : celle de venir dans les hypers.

Résultat : 32 % des lecteurs de la presse quotidienne (50 % en dernière période) se déplacèrent dans les points de vente Carrefour… soit bien plus que les 22 % de lecteurs-clients réguliers de l’enseigne habituellement enregistrés (16 % de non-clients Carrefour, lecteurs de la PQR ont même sauté le pas !). Ces visiteurs, de plus, se transformèrent rapidement en clients acheteurs : 11 % (pour la première semaine… et 20 % en dernière période) des lecteurs de la PQR ont en effet acheté un produit d’appel. Et, dans le même temps, l’image qu’ils se faisaient de l’enseigne a changé : 46 % d’entre eux pensent ainsi désormais que les magasins Carrefour proposent des produits à des prix très attractifs, inspirent confiance (65 %), sont dynamiques (71 %) et proposent des offres promo intéressantes (54 %).

Pour la campagne affichage, les résultats obtenus sont du même ordre (4). Au programme : reconnaissance à 60 % (pour un standard à 52 %), attribution à 49 % (standard à 41 %), et incitation à fréquenter à 44 % (pour un standard à 27 %). Seule ombre au tableau : la création, qui a plutôt déplu (62 % pour un standard à 45 %).

Enfin, la campagne Un mois jamais vu en France Carrefour fut rentable… et ce, même si les investissements consentis furent très importants. Le groupe réalisa ainsi, selon son Pdg en réunion avec des analystes financiers, plus de 2 MdsF de progression en trente jours , soit l’équivalent du chiffre d’affaires annuel de deux gros hypers. Conséquence directe : le chiffre d’affaires Carrefour du 14 octobre au 14 novembre 1998 enregistra +18,6 % par rapport à la même période 1997 et quelque + 20 % sur le total groupe (certains pays tels que la Thaïlande ou Taiwan enregistrant respectivement + 60 % et + 32 %)… pendant que la progression d’Auchan à période similaire pendant son opération des « 25 jours » plafonnait à + 2 % seulement.

Autre preuve : l’indice FCD de la consommation en grandes surfaces culminait, en octobre 1998, à + 5,2 % tandis que celui de Carrefour, au bout de 15 jours seulement d’opération, virevoltait déjà à + 14,5 %. Enfin, Carrefour compte avoir gagné 800 000 nouveaux foyers clients depuis cette opération , affirme même Alain Thieffry, directeur général marketing de l’enseigne. Terriblement efficace, l’opération a donc permis à Carrefour d’accroître encore sa position. Sa part de marché a même enregistré, selon l’étude Référenseigne 1999 ⁽⁵⁾, + 0,6 % de hausse entre juillet 1998 et juin 1999 (contre - 0,8 % pour Auchan) : les ventes réalisées chez Carrefour en France représentent donc désormais 12 % des ventes totales en grande distribution. Reste que, côté image, Carrefour souffre toujours. L’enseigne figure ainsi toujours en 3^e position dans le classement des chaînes d’hypers françaises réalisées par Sofres ⁽⁶⁾, derrière Leclerc, puis Auchan, en ce qui concerne les prix, et derrière Auchan, puis Leclerc, pour les promos… Comme si les consommateurs s’étaient aperçus qu’en fait les prix des 2 000 produits catalogués pendant le « mois jamais vu en France », et ne faisant pas partie des produits d’appel bénéficiant de la pub, n’étaient pas plus attractifs que les prix pratiqués pendant la même période par Auchan ou Intermarché ⁽⁷⁾...

Emmanuelle Fradet